今天是2024年的3月8日，祝所有的测试女神们节日快乐先。

昨天跟一位同学聊天，发现他去年的年终绩效不是很好，最终可能影响了整体收入，忽然想到是时候聊一下测试同学的绩效问题了。

作为一个有多年测试管理经验的老人家，之前也经历过非常多的绩效考核和kpi/okr制定，经历的多了自然就会发现一些套路，一般来说测试同学的绩效不好大概是因为如下几个方面。

质量输出效果很差

这点容易理解，可以分解为两个方面的输出比较不尽如人意。

• 结果指标。比如线上问题多，漏测率高等等；
• 过程指标。比如测试过程中发现不了什么问题等等；

质量输出一般都是有指标来衡量的，要提升的话其实也比较直接：想办法提升核心指标或者加入更多维度的指标来对冲核心指标带来的不利影响。 这点的原理其实有点反直觉，那就是数据其实是会说谎的，片面的指标其实不能真实的反映出现实的问题，举个例子，我的自动化测试用例覆盖率是100%，这个指标看起来很厉害，但现实可能是我只有1个用例，而且完全被覆盖了。所以如果指标没有多维度多角度的话，其实想提升还是有办法的，比如漏测率指标可以想办法提高分母，覆盖率指标可以想办法减小分母之类，只要指标比较单薄，那么操作的空间还是有的。另外就是加入更多的对自己有利的指标，这样也能获得一个不错的观感，毕竟打绩效很多时候都是非常主观的事情。

输出效能不够理想

我们现在经常说内卷，我觉得可以再加个外卷，从不原教旨主义的基础上扩展一下卷这个词的适用范围。

• 外卷，向外去卷。卷竞品，卷价格，卷服务之类的，比较好理解的一个例子就是《唐伯虎点秋香》里面周星驰华府求职卖惨那一段，没错，就是小强这个梗梦开始的地方。
• 内卷，卷死自己。就是要想马儿跑得快，又要马儿不吃草，别人加班到9点，我就要加到10点，别人1周测1个需求，我1天测1个，并美其名曰这是我效能突出。

所以输出效能不理想实际上就是你的report对象觉得你不够卷自己，单位时间内做的事情不够多，效率不够高。

这种情况下，一般来说也是有指标加持的，提升的方式跟上面思路是一样的，想办法提升核心能效指标或者加入更多维度的对自己有利的能效指标。

另外新技术和新方法的引入也能有效的缓解这个问题。说白了就是从上到下都焦虑，引入新的概念有点像是吃抗焦虑药，如果能持续吃下去的话，那么问题在很长一段时间是可以被缓解的。

测试不重要

团队或者你的report对象觉得测试不重要，因为绩效是很主观的东西，所以你的绩效一定不会太好。

这个想要破局就非常困难了，毕竟没有统一的方法，不过既然有测试这个岗位存在，那就证明团队里大多数人是疏于测试的。加上现在微服务化之后，业务逻辑被拆的七零八落，很难有人能够从全局上去把握整体的业务逻辑了。所以建议还是要更贴近业务，做最熟悉业务的那个人，毕竟测试不重要但是业务很重要，用黑话说就是把业务当抓手，更团队对齐颗粒度。

离业务太远或者业务不行了

核心就是你的report对象觉得你对业务没有贡献，这点经常出现在测试开发和一些支撑型的测试人员身上，而且特别容易发生在业务处于平台期或者下降期的团队上。道理很简单，业务都不行了，盘子都变小了，那么就没必要维持那么大的团队规模了，不做业务或者离业务远的同学，不管开发还是测试也好，绩效都不会好。

这点其实没有非常好的应对方法，要么换个好点的业务团队，要么做新业务领域的探索和尝试，但总是说的容易，做起来难。

跟上级关系不好

这里分两种情况，一种是业务还行，但就是跟上级不对付，这证明有调整空间，可以参考第三点，先让自己变得重要起来，然后求同存异，希望有关系有所改善；第二种就是业务不行了，而且跟上级相处的不是很融洽，这时候就好好好考虑自己的未来了。

总结

绩效不好首先不要焦虑吧，人生总是起起伏伏的过程，不可能一帆风顺。前几天看罗伯特 艾格的自传，发现这位迪士尼ceo大佬的人生也不是到处开挂爽文男主，在他最困难的时候他也焦虑到不能控制他自己（字面意义上的），不过他最终走了出来，药方就是：工作只是生活的一部分， 别看的太重，但又不要不屑一顾，毕竟凭自己的能力自食其力的人都应该获得尊重。